Management e leadership: differenze

Management e leadership: differenze. L’importanza di riunire in un’unica figura le due competenze.

Management e Leadership non sono la stessa cosa. Sei un eccellente manager? Non è detto che gli uomini che lavorano per te ti percepiscano come un leader. Alla stessa stregua, se hai doti, talenti e capacità per assumere la leadership di un team di lavoro non significa automaticamente che tu possegga adeguate competenze e attitudini manageriali.

MANAGEMENT E LEADERSHIP: DIFFERENZE

Liberamente tratto da “The Wall Street Journal Guide to Management” di Alan Murray, pubblicato da Harper business.

L’uomo nuovo destinato al successo che abbiamo in mente riunisce in sé il forte senso della “praxis” – della capacità e determinazione a fare- propria del manager e le doti empatiche e visionarie di colui che sa porsi come leader e guida per altri uomini.

Management e leadership non sono dunque la stessa cosa. Sono però funzioni che devono diventare strettamente collegate, e complementari. In ambito aziendale e lavorativo, qualsiasi tentativo di separare i due tipi di competenza probabilmente creerà più problemi di quanti ne risolva.

Molto inchiostro è stato versato per tratteggiare le differenze tra management e leadership. Per delineare i rispettivi ambiti di attitudine e di competenza.

Mangement e leadership sono funzioni integrate nella tua prassi operativa? Se ti riconosci in uno soltanto dei due profili, sei ancora disposto ad accettare di poter rinunciare al 50% delle tue potenzialità di affermazione e di crescita?

Nel suo libro del 1989 “On Becoming a Leader,” Warren Bennis propone un elenco delle sostanziali differenze tra management e leadership:

• Il compito del manager è quello di pianificare, organizzare e coordinare.

• Il compito del leader è quello di ispirare, motivare, delineare nuovi orizzonti operativi, creare innovazione, favorire il cambiamento.

• Il manager applica e amministra; il leader innova.

• Il manager è una copia; il leader è un originale.

• Il manager mantiene; il leader sviluppa.

• Il manager si concentra sui sistemi e la struttura; il leader lavora con le idee, le visioni e le persone.

• Il potere del manager si fonda sul controllo e sull’autorità; quello del leader sull’autorevolezza; il leader ispira fiducia.

• Il manager  concentra la propria attenzione sul terreno su cui si muove; il leader ha una prospettiva a lungo raggio.

• Il manager chiede come e quando; il leader chiede che cosa e perché.

• Il manager  ha il suo occhio sempre sulla “bottom line”, che sia la morale della favola o la riga finale del bilancio; lo sguardo del leader si espande fino all’orizzonte.

• Il manager  imita e riproduce; il leader crea.

• Il manager accetta lo status quo; il leader lo sfida.

• Il manager è un magnifico “buon soldato”; il leader è se stesso.

• Il manager fa le cose per bene; il leader fa la cosa giusta.

MANAGEMENT E LEADERSHIP POSSONO RESTARE FUNZIONI SEPARATE?

Forse c’è stato un tempo in cui management e leadership potevano apparire ambiti di competenza separati. Il caporeparto di una qualsiasi azienda dell’era industriale probabilmente non ha dovuto prestare molta attenzione a ciò che stava producendo o alle persone impiegate nel processo di produzione. Il suo compito è stato quello di eseguire gli ordini, organizzare il lavoro, assegnare le persone giuste per le operazioni necessarie, coordinare i risultati e garantire che il lavoro fosse portato a termine nei termini prestabiliti. L’attenzione era concentrata sull’efficienza. Management e leadership potevano apparire funzioni diverse e non necessariamente sovrapponibili.

Nella nuova economia, in cui il valore risulta sempre più strettamente connesso al “fattore umano”  e in cui i lavoratori non sono più anonimi ingranaggi indifferenziati nell’apparato produttivo,  management e  leadership non sono facilmente separabili. Le persone guardano ai propri manager non solo con l’aspettativa di ricevere un compito ma con l’aspettativa supplementare di ricevere uno scopo e una motivazione. E’ in tale prospettiva che i manager devono porsi rispetto ai propri dipendenti e collaboratori: non si tratta più di massimizzarne l’efficienza; diventa indispensabile favorire l’accrescimento costante delle abilità e delle competenze, riconoscere e sviluppare i talenti,  ispirare i risultati.

Il guru del management e leadership Peter Drucker è stato uno dei primi a riconoscere l’emergere di questa nuova necessità – insieme a molte altre nell’ambito dell’organizzazione d’azienda.

Lo stesso Peter Drucker ha per primo identificato l’emergere della figura dei  “lavoratori della conoscenza” e i mutamenti radicali implicati nell’organizzazione lavorativa e nel processo produttivo dalla comparsa di questo nuovo profilo professionale.

Con l’affacciarsi sulla scena del mercato del lavoro del “knowledge worker” scrive Drucker, il compito essenziale del manager non è più quello di “gestire e amministrare” i processi operativi e le persone ad essi dedicate; il compito diventa quello di riconoscere l’importanza cruciale del fattore umano e di farsi “guida e ispiratore“. Con l’obiettivo aggiunto di valorizzare le specifiche conoscenze e i peculiari punti di forza di ogni singolo individuo.