19 giugno 2017 Gianluigi Zanovello

“Project Aristotle”, Google e Frecce Tricolori

“Project Aristotle”, Google e Frecce Tricolori. Il team perfetto. Quando la scienza incontra l’esperienza.

 

Project Aristotle. Nel 2012 Google decise che era ora di affrontare quello che riteneva un punto fondamentale per il suo futuro: capire come può e deve funzionare un Gruppo per rendere al massimo.

In poche parole Google, con il suo Project Aristotle, voleva scoprire come si poteva costruire il team perfetto.

Per Google era nell’uomo – e nella sua capacità di sinergia con altri esseri umani- che bisognava puntare per resistere alle sfide del mercato.

Prima del Project Aristotle di Google, molti si erano dedicati a questa ricerca, investendo svariati milioni di dollari, senza tuttavia poter raggiungere alcun risultato significativo e concreto.

Fu cosi che il Google’s People Operations Department [1]  iniziò una serie di “esperimenti” riunendo, all’interno di svariati team, professionalità e personalità diverse. Vuoi sapere come è andata?

Aristotle Project

Aristotle Project

Abbiamo analizzato 180 Gruppi provenienti da tutta l’Azienda – ha riferito  Dubey, a capo del Project Aristotle -.  Avevamo molti dati, ma non c’era niente che dimostrasse che un mix di specifici tipi di personalità o di competenze o di esperienza potesse veramente fare la differenza. La parte dell’equazione che interessava il chi faceva parte del Team, non sembrava avere alcuna importanza. Creammo Gruppi con forte Leadership, e in alternativa con Leadership debole; Gruppi con elevatissima expertise, Gruppi misti, Gruppi di amici e conoscenti, Gruppi di Sconosciuti. Demmo vita anche a due Gruppi  quasi identici, con sovrapposizioni di appartenenza, ma ottenemmo solamente risultati radicalmente diversi. Niente, nessun risultato o modello di rilievo. E a Google, siamo molto bravi a trovare modelli. Ma non c’erano qui.

Fu allora che si decise di percorrere un’altra strada.

Anziché puntare sulla composizione del Gruppo, si cominciò verificare i risultati in base alle “Norme” [2]  (“Norms”) che gestivano il lavoro all’interno del Gruppo.

 

Ed ecco che vennero fuori i primi, veri risultati del Project Aristotle.

 

1 Il primo risultato tangibile del Project Aristotle, fu che i team che garantivano in qualche modo a ciascun componente di poter intervenire nella discussione per lo stesso periodo di tempo, riuscivano ad avere performance significative e durevoli.

 

Ma quello che fece intravedere la luce in fondo al tunnel fu senz’altro il secondo.

 

2 Questo si riferiva alla “garanzia” che ciascun componente del team percepiva, di poter intervenire all’interno delle discussioni e dei lavori, senza sentirsi in qualche modo minacciato per ciò che affermava.

In estrema sintesi, il team che garantiva le migliori performance di successo, era quello in cui ogni “team-member” poteva ritenersi “Psicologicamente Sicuro [3]” di esprimere ciò che riteneva più giusto e importante, senza che questo lo mettesse in una condizione difficile nei confronti del Gruppo stesso, ma soprattutto dell’Azienda nella quale lavorava.

Un approccio, quello scoperto dal Project Aristotle di Google, non lontano da quello ripetuto spesso dai grandi manager di un tempo: “Nelle squadre migliori, i membri si ascoltano l’un l’altro e mostrano sensibilità ai sentimenti e alle esigenze di ciascuno”.

Una riscoperta dell’acqua calda insomma.

Solo che questa volta era avvenuta all’interno di un progetto di Google ed era sostenuta, supportata e validata, attraverso “l’incrocio“ di una moltitudine di “dati” e “modelli”. Milioni di dati e modelli, come solo Google è in grado di fare!

 

Ma si può applicare in Italia un modello come questo?

 

La risposta è: certamente si. E funziona!

Tutto ruota intorno ad una considerazione base:

 

“un Team funziona e funziona bene solamente se l’obiettivo del Team risulta essere più importante dell’obiettivo del singolo”

 

Da questo scaturisce una seconda considerazione: il Team deve passare da una “Gerarchia dell’Autorità” ad una “Gerarchia della Competenza”.

Ove per competenza si intende l’attenzione con cui:

  • le persone guardano al proprio intervento come contributo e non come azione solitaria

  • subordinano il loro contributo al benessere del sistema

  • capiscono la necessità e importanza della sinergia di contributi

Non è un percorso facile né è “naturale” e richiede un cambiamento di cultura professionale non indifferente per molte realtà Italiane.

Quando però  viene applicato i risultati sono impressionanti, e permettono sviluppi pressoché illimitati.

 

Un esempio di applicazione del Project Aristotle?

 

Aristotle Project

Aristotle Project

La mia esperienza professionale mi ha visto inserito per 10 anni all’interno delle Frecce Tricolori come pilota.

Ho ricoperto molte posizioni all’interno della formazione acrobatica composta da 10 velivoli.

Ho fatto il gregario, il Leader in volo, il Comandante dell’intero Reparto di Volo.

Ruoli molto diversi, con carichi di lavoro differenti e distinte responsabilità.

Ma tutti orientati ad un solo obiettivo: effettuare una manifestazione di acrobazia aerea in formazione, che riesca a rappresentare la professionalità e la creatività italiana in piena sicurezza.

Detto a parole non sembra poi così difficile.

La realtà è decisamente molto complessa e richiede un senso del Teamwork che ha, credo, pochi uguali al mondo, se non nelle eccellenze.

Molte sono le componenti che concorrono a questo successo. Ne voglio tuttavia presentare una che richiama direttamente quanto scoperto da Google con il suo Project Aristotle.

Si tratta della  modalità con la quale viene effettuato il Briefing e il Debriefing del volo.

Il Briefing e il Debriefing vengono utilizzati per anticipare e poi commentare le manovre che la formazione e/o il singolo pilota effettuerà in volo.

A queste due attività partecipano tutti i piloti, Comandate di terra [4] e piloti in addestramento inclusi.

Questa operazione viene condotta normalmente, discutendo anticipatamente su quando verrà effettuato in volo e poi, al termine di questo,  visionando i filmati dell’esibizione e commentando le varie figure acrobatiche, sia in plenaria, che con colloqui “tête-à-tête”, tra “pilota esperto” [5] e “pilota nuovo”.

E’ proprio in queste fasi che viene applicato il concetto sottolineato da Google con il suo Project Aristotle.

Ognuno infatti, nel Briefing e Debriefing, è libero di esprimere la propria opinione sull’assetto di squadra e su ogni specifica manovra, in base alla propria preparazione o alla propria esperienza.

Ciò che conta, nelle Frecce Tricolori, non sono vuoti estetismi o formalità. Contano il risultato da raggiungere, e la conservazione della massima sicurezza.

Capita così molto spesso che sia il pilota più esperto, anche se con un grado gerarchico inferiore, a spiegare e a chiarire al superiore in grado come meglio portare a termine quella manovra, come impreziosirla, come renderla più efficace e più sicura.

Una vera e propria “Gerarchia della Competenza” insomma.

Non è facile ma si può.

E’ compito del Responsabile e del Leader gestire questa attività.

Ecco alcuni suggerimenti:

  1. Creare un ambiente adatto all’attività che si svolgerà (anche in termini di durata, logistica, ecc.)

  2. Realizzare un atmosfera di collaborazione e apertura fra i partecipanti

  3. Introdurre sinteticamente l’argomento sul quale si discuterà, evidenziando limiti, confini e limitazioni

  4. Gestire la discussione attentamente, prendendo nota delle esigenze/resistenze di tutti

  5. Assicurarsi che tutti dicano la loro, anche in presenza di titubanze o indecisioni

  6. Non lasciare punti in sospeso, a meno che questi non vengano concordati dai partecipanti e rimandati ad altra occasione

  7. Gestire eventuali conflitti, ricercando sempre la soluzione più condivisa

  8. Riassumere sinteticamente quanto discusso.

  9. Assegnare eventuali compiti per il futuro, attribuendo ruoli, tempistiche e modalità

  10. Anticipare possibilmente, l’attività futura.

 

Ma soprattutto: essere mindful [6] con continuità.

Letture suggerite:  What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team , New York Times.

 

Note

[1] Identificabile in quello che in Italia potrebbe essere definito l’Ufficio HR di un’azienda
[2] Per Norme si intendono le tradizioni, gli standard comportamentali e le regole non scritte che regolano la nostra funzione quando ci riuniamo in Gruppo
[3] Da cui la branca della Psicologia denominata “Psycological Safety”
[4] Il Com.te del Reparto, normalmente un ex Leader della formazione di volo, è responsabile di Piloti e Tecnici – un centinaio circa – e durante le Manifestazioni ha il ruolo chiave di visionare da terra l’esibizione in volo, commentando con continuità via radio con i piloti, le varie figure.
[5] cha ha esperienza delle manovre previste per quel ruolo, in quanto già ricoperto in passato
[6] la condizione di consapevolezza (piena consapevolezza) che interessa non solo la sfera mentale, ma anche quella sensoriale ed emotiva. Si distingue dalla consapevolezza (ordinaria = awareness) in cui prevalgono gli aspetti cognitivi

 

 

 

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About the Author

Gianluigi Zanovello Gianluigi Zanovello, friulano, attualmente Comandante dell’Aviazione Civile, ex pilota Militare con esperienza pluriennale su velivoli ed elicotteri. Ha fatto parte della Pattuglia Acrobatica Nazionale - Frecce Tricolori per 10 anni occupando varie posizioni, tra le quali Leader della formazione in volo e Comandante dell’intero Gruppo. All’interno dell’Aeronautica Militare, ha ricoperto il ruolo di Comandante del Reparto Sperimentale di Volo e altri incarichi dirigenziali, sviluppando una grande esperienza operativa e di gestione di uomini e mezzi. Da molti anni, occupandosi di Non Technical Skills e di Human Factor ha saputo trasmettere le sue competenze, sviluppate nell’ambito dell’Aviazione, ad altri settori di applicazione. Collabora attivamente con Università, Ospedali e Aziende pubbliche e private, ove Sicurezza, Efficacia ed Efficienza sono dei must irrinunciabili, soprattutto nelle situazioni di rischio, elevato workload e stress.